26 août 2008 - 10:02 |

Heineken redresse l'image du sorgho au Sierra Leone

Le prix du sorgho est stable depuis deux ans alors que le malt et l’orge ont grimpé de 40 à 50%

(24/08/08)

Depuis 10 à 15 ans, le géant néerlandais de la bière Heineken, présent dans une quinzaine de pays en Afrique, utilise dans nombre de ceux-ci le sorgho local au lieu du malt et de l’orge, au Nigeria, au Ghana, au Sierra Leone, au Rwanda, en Egypte. Des projets dans ce sens ont démarré en RD Congo et au Burundi. Au Nigeria, jusqu’à 55% des produits de base utilisés sont constitués de sorgho.
Au Sierra Leone, la situation est quelque peu différente, explique O.J. Mbonu, directeur général de Sierra Leone Brewery (SLB), détenue à 42,49% par Heineken, 36,83% par Guinness, 9,6% par Paterson Zochonis et 11,07% par des capitaux locaux. Avant 2005, en raison de la guerre, il était difficile pour l’entreprise de s’approvisionner en produits locaux. Depuis, la multinationale a mis en place une organisation légèrement différente de ses autres pays d’implantation. Elle se fournit en semences de sorgho développées dans ses laboratoires de recherche de Heineken au Nigeria et au Malawi essentiellement, qu’elle vend aux paysans sierra léonais qu’elle forme. Heineken n’a, nulle part en Afrique, de plantations de sorgho : elle l’achète toujours auprès du paysan.
« Au Sierra Leone, nous utilisons le modèle de Rabobank, c’est-à-dire que nous finançons des entreprises de micro finance qui, à leur tour, financent des ONG qui travaillent en direct avec les paysans », explique M. Mbonu. « Après la guerre, la FAO et d’autres organismes ont organisé les agriculteurs en coopératives. Mais le sorgho en Sierra Leone n’était pas reconnu comme une vraie culture, avec une valeur commerciale, digne d’intérêt. C’était –et cela demeure encore- un produit digne d’intérêt uniquement si le riz vient à manquer. Souvent, il n’est même pas récolté. Par conséquent, vous devez former le paysan à apprécier le fait que le sorgho a une valeur. Cela représente de l’argent. »
Une stratégie « win-win » selon le responsable de Heineken. Le sorgho est acheté au paysan alors qu’auparavant ce produit n’avait aucune valeur commerciale : « Le prix de la tonne de sorgho est de $ 300 à 400 cette année, soit la même valeur que les deux précédentes années mais par rapport à zéro avant que le projet ne démarre en 2004/05 ! », rappelle M. Mbonu. Pour Heineken, il est beaucoup plus rentable d’utiliser cette matière première en substitution du malt et de l’orge dont le prix a augmenté de 40 à 50% à l’instar des autres matières premières agricoles commercialisés sur le marché mondial.

Une croissance de 10 à 15% sur l’Afrique
L’année dernière, SLB a vu ses ventes régresser par rapport à 2006 car la hausse des prix du riz et du carburant ont grevé le pouvoir d’achat local. « Juste après la guerre, notre croissance annuelle était entre 15 et 20%. Or, pour la première fois, nous avons moins vendu en 2007 qu’en 2006 », explique le dirigeant.
Une tension sur la consommation ressentie par le groupe à travers l’Afrique. Mais la croissance de ses ventes au niveau continental y demeure forte, de l’ordre de 10 à 15%. « Heineken est consommée par les élites. Or, la croissance en Afrique est de 5 à 10% depuis ces dernières années. On le ressent bien. En Europe, la consommation de bière stagne, voire baisse. »
L’Afrique représente environ 10% du chiffre d’affaires de Heineken qui y est présent depuis 35 ans ; le Nigeria représente à lui seul 70 à 80 de ses ventes selon les années. Quant à l’Afrique du Sud, SAB Miller a remporté la partie il y a deux ans. Mais Heineken n’a pas baissé les bras : elle est en train de construire dans ce pays sa propre basserie d’une capacité de 6 millions d’hectolitres. « Ce sera notre plus important investissement cette année, mise à part aux Pays-Bas », note le responsable de la Sierra Leone. La bière en Afrique du Sud est une boisson traditionnelle (57 litres/hab contre en moyenne 10 litres dans la reste de l’Afrique) et le marché local représente quelque 30 millions d’hectolitres.
Ailleurs en Afrique ? Le groupe a l’œil sur différentes opportunités, notamment sur de petits marchés comme le Sénégal, le Bénin, le Ghana, Zambie. « Notre grande erreur a été de se retirer d’Angola. Nous aurions dû rester, peut-être pas investir, mais au moins rester. Maintenant, il est difficile d’y retourner car nos concurrents (SAB Miller et Castel) ont verrouillé le marché ».

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